Как всего за год увеличить капитал компании почти в шесть раз и при этом снизить личную вовлеченность в управление процессами? Как собрать эксклюзивную команду, нацеленную на результат, и заставить работников действовать? Тем, кто 13 июня побывал на собрании Клуба Русской Управленческой Грамотности (КРУГ*), одного из проектов Русской Школы Управления, удалось узнать о секретах из первых рук.

В формате делового ланча эксперты-практики провели управленческий ликбез, поделившись своими открытиями и кейсами по повышению результатов работы своих компаний, они обсудили с участниками современные техники управления бизнесом. «Битва за эффективность: диалог руководителя на высшем уровне» – так была сформулирована тема очередной встречи.

Вся соль – в СУПе
 

За год ему удалось вывести компанию на федеральный уровень, увеличив кредитный портфель с 30 до 170 млн. руб. В своем выступлении он рассказал о том, как ему удалось добиться таких результатов, при этом уменьшив собственную вовлеченность в ежедневное управление компанией. Тема сообщения: «Насколько я эффективен? Мой личный опыт управления «Капитоль Кредит».

В начале своего выступления Ренат рассказал об особенностях своей компании:

– Наша компания, кредитный кооператив, выдает кредиты в 82 городах России, в среднем – до 5 миллионов рублей. Еще одно направление деятельности – вклады. «Капитоль Кредит» – классический банковский бизнес, но без банковской лицензии.

Обсуждение темы спикер начал с признания и определения терминов:

– Задумавшись над темой собрания КРУГа, я стал анализировать и систематизировать свою деятельность. Давайте попробуем определить: что такое эффективность? По-моему, это способность достигать цели с минимальными затратами. Чем меньше затрат, тем более эффективен человек. О каких затратах речь? Время и деньги. А что такое эффективность руководителя? Это способность приводить компанию к цели. При этом цели могут быть озвученными, формализованными, а могут – находится в голове у руководителя.

В нашей компании произошла эволюция целей и эффективности. До 2016 года основная задача заключалась в том, чтобы сохранять операционную нагрузку. Никакого развития не было. Мы просто плыли по течению, немного зарабатывали. В этом смысле я был абсолютно неэффективным руководителем. Несколько лет наш кредитный портфель составлял 30 миллионов рублей.

Сейчас же мы ставим амбициозные цели, направленные на развитие компании. Этот процесс состоит из трех этапов. Мы позаимствовали эти шаги у японской системы стратегического планирования «Хосин канри». Она довольно сложная, но в ней есть интересный инструмент, который называется х-матрица: в ней прописываются генеральная цель, стратегические цели, проекты и ответственные за их выполнение. Мы ее упростили. И сегодня весь объем работы на год помещен в одной схеме – наглядно и понятно. Мы распечатали его в большом формате и повесили в офисе. 

Первый этап – формулирование генеральной цели на год. Это результат стратегического планирования. Для нас это размер кредитного портфеля. На 2018 год мы запланировали 450 миллионов рублей. Пока в нем – 170 миллионов рублей, и это меньше половины. 

Второй этап – формирование стратегических целей. Это происходит в процессе выявления проблем, незрелых процессов и поиска конкретных шагов по устранению недостатков и совершенствованию процессов. В этом году у нас 21 такая цель. Кажется, что много. Но достижение конкретной цели – это шаг к реализации генеральной цели. 

Третий этап – обращение к такому инструменту достижения стратегических целей, как проектная работа. На каждую цель разрабатывается по одному-два проекта.  И сегодня у нас 52 проекта. И в данном случае без системы управления проектами не обойтись. Мы практически целый месяц искали такую систему, проанализировали около 30 вариантов. И остановились на разработке Американского некоммерческого института по управлению проектами, который называется «Свод знаний по управлению проектами». Мы взяли основной скелет этого документа, упростили его, и у нас получился «Регламент управления проектами», который уместился на 11 страницах. Когда мы его внедряли, опасались, что сотрудники не примут. Но благодаря его логике, все прошло гладко.

В системе управления проектами (СУП) тоже можно выделить три основных момента:

1. Все решения должен принимать руководитель проекта. Мы руководствуемся такими принципами: не бывает единственно верных корпоративных решений, директор – не гений. Как правило, интересные идеи рождаются у людей, которые ближе всего к проблеме.
2. Планирование проектов: никакая работа не начинается без предварительного планирования. Она должна быть осмыслена, обдумана, принята.
3. Коммуникации с заинтересованными лицами – те люди, на которых повлияет результат проекта. В стадии планирования руководитель проекта должен пообщаться с этими клиентами и узнать их требования.

Процесс приемки результатов проекта происходит очень объективно: и его руководитель, и заказчик (директор компании) знают, каким должен быть результат. Мне приходит письмо с результатами: я сверяю его с паспортом проекта, смотрю на обобщенные требования и все – фаза закрывается. 

Для меня как руководителя компании система управления проектами позволяет серьезно снизить бессмысленную вовлеченность в деятельность компании. Я встречаюсь с проектной командой три-четыре раза. Первый раз на стартовой планерке, когда доношу бизнес-потребность в проекте. Затем на защите паспорта проекта и на защите каждых его фаз. Вот так, силами проектных команд, шаг за шагом мы достигаем генеральной цели. Руководитель не контролирует движение, только – регламент. Сегодня у нас завершено 10 проектов, около 20 находятся в активной фазе, еще 20 начнутся в ближайшие месяцы.

Система управления проектами – это основа нашей деятельности, которая усиливает компанию. 

Как и предполагает работа КРУГа, его участники могли задать вопросы спикеру. 

– Откуда берутся 21 стратегическая цель и 52 проекта? Где уверенность в том, что 21 цель адекватна и объективна? Как вы работаете с таким аспектом, как использование возможности компании?

– Говорить о том, что 21 цель 100% попадает в нашу потребность – нельзя. Если хотя бы на 50% – это хороший результат. Откуда берем? Классический инструмент: в конце года каждый руководитель отдела проводит свод-анализ, определяем сильные, слабые возможности и угрозы. Сводим в единую базу и видим, какие области у нас провисают и требуют исправления. Какие для этого есть возможности и т.д. Недостатки есть: мы пока вовлекаем не весь персонал, работаем только с топ-менеджерами. Но со следующего года начнет привлекать всех. 

– Сколько человек в штате?

– Примерно 20 человек. Проблема есть – текучка кадров. Поэтому один из проектов посвящен системе обучения, адаптации и удержания кадров. Пять человек – руководители отделов. 

– Нарисуйте типичный портрет вашего клиента.

– 50% кредитов – это бизнес-займы. За ними обращаются предприниматели, которым деньги нужны быстро, и они не готовы тратить время на работу с банком (минимум три недели). Средний кредит – 500 тысяч рублей. По вкладам – это люди старше 50 лет, как правило, бывшие предприниматели. Средний вклад – 4 миллиона рублей. 

– Насколько удалось снизить вовлеченность?

– Операционной деятельностью я не занимаюсь совсем. На проектную работу трачу 20% рабочего времени.   

– Бывает ли, что проект не оправдал ожиданий?

–Такие случаи бывают. Для этого в системе управления проектами есть такое понятие, как «адаптивная фаза». Мы отходим на шаг назад и начинаем все сначала. Не всегда находится гениальное решение, иногда приходится сворачивать проекты из-за их неэффективности. 

– Учитываете ли вы такие риски при работе с новыми проектами?

– В СУПе есть  понятие «выявленные уроки». Мы извлекаем уроки и из успешных проектов, и из ненеудавшихся. Правда, не сказать, чтобы это было системно. 

– Вы работаете на холодных контактах?

– В основном только теплые контакты.

– Вокруг обсуждается информация о снижении ипотечной ставки. Хотелось узнать ваше мнение по этому поводу и прогноз.

– Мы выдаем дорогие кредиты, у нас ставка от 30 до 40%. И эта цифра меня коробит. Сейчас мы приняли решение о ее снижении до 24%, будем стараться еще ниже. Почему? Мне, как собственнику и руководителю компании, неприятно продавать продукт, который не приносит удовольствия. А наши клиенты только первые две недели испытывают радость. Но когда надо вносить первый платеж, радость уходит.

Что касается ипотечной ставки – в нашей стране экономика очень тесно связана с политикой. И ипотечная ставка – это такая разменная монета, зависящая от политического момента. Дешевых денег в стране нет. Международного финансирования нет. И запустить на рынок недорогие деньги – неоткуда. 5-8% – я думаю, таких ставок не будет никогда.

 

Три типа мотивации

Тема его спича – «Три причины, которые заставляют людей действовать».

Дмитрий – автор правил, которые помогают собрать эксклюзивную команду, нацеленную на результат. В их основе – принципы НЛП (нейро-лингвистического программирования), которым эксперт научился у одного из авторов системы – Фрэнка Пьюселика. Самое важное в его правилах – научиться выявлять мотивацию человека, с которым собираешься работать. Это необходимо для того чтобы эффективно использовать человеческий ресурс сотрудников, да и свой собственный тоже.

Классификация проста, она состоит из трех типов мотивации. Люди с мотивацией «власть» (1), люди с мотивацией «причастие» (2) и люди с мотивацией «достижение» (3). Конечно, эти мотивации в человеке миксуются, он прибегаем к той или иной в зависимости от ситуации. Но в каждом есть ведущая мотивация, которая и побуждает к более решительному действию. 

Первый тип – люди с мотивацией «власть». Они превосходно управляют эмоциями других людей, знают, за какие нити нужно потянуть, чтобы получить желаемый результат. Есть мнение, что успешный лидер не протянет руку, пока не потрогает твои чувства. Они не любят проигрывать. Хорошо планируют. Важные ориентиры «властника» – контроль, влияние и престиж. Перед тем, как решать поставленную задачу, он подумает: что это мне принесет – стану ли я более влиятельным? пополнится ли счет в банке? Такие люди имеют конкретный план действий, они стараются предугадать будущие препятствия, поэтому имеют план, как их обойти. Они превосходные учителя и наставники. А если ученики добиваются результатов, они готовы работать бесплатно. 

«Властниками» легко манипулировать: для этого достаточно «накормить» их статус. Если в вашем коллективе есть такой сотрудник, формулируя перед ним задачу, обрисуйте перспективы: если ты выполнишь эту задачу, я уверяю тебя, ты станешь моим любимчиком, продвинешься по карьерной лестнице. Только карьерный рост – вот что его интересует. Самое худшее – игнорировать человека власти.

Если вы ставите управлять краткосрочной задачей человека с мотивацией «власть», помните, что он должен быть компетентным! «Властники» ведут счет деньгам и одолжениям. И в самый неожиданный момент попросят вернуть долг, может, какими-то уступками. А если поймут, что вам это некомфортно, испытают еще большее удовольствие. Это крутые лидеры. Это революционеры, которые поднимают бунты. Если вы увидели такого бунтаря, пообщайтесь с ним, накормите его статус, покажите, что заметили, отметьте его лидерские качества, вы приобретете друга. 

Вторая тип – люди с мотивацией «причастие». Душа любой компании. Никто лучше их не организует корпоратив. Основа мышления – поиск друзей. Любое мероприятие они рассматривают, как возможность пообщаться. Они всегда следят за тем, чтобы в офисе был чай, кофе, печенюшки. Задерживаются на кофе-брейках дольше всех. Хорошо справляются с конфликтами, потому что не любят конфликтовать. Они сосредоточены на сохранении дружбы. Работа для них – быть с кем-то в коллективе.

Самое худшее для такого сотрудника – отсутствие общения, игнорирование. Когда перед ним ставят задачу, акцент нужно делать на то, кто будет с ним в одной связке, какую помощь при этом получат люди. Если «властник» думает о себе, о своем влиянии на кого-то, то «причастник» размышляет: что хорошего он сделает для людей и кто с ним будет в команде. Он не любит руководить, но может быть хорошим руководителем – до того момента, пока не встанет вопрос об увольнении, наказании работника. Между слезами сотрудника и компанией он выберет слезы, даст провинившемуся человеку еще один шанс, даже ценой собственного поражения. Махровые «причастники» не могут доставлять боль и неудобства, они за мир во всем мире. Хотят, чтобы клиенты и сотрудники дружили, чтобы договаривались честно, чтобы не было конкуренции…

Если вы назначаете руководителем проекта причастника, будьте готовы к риску, контролируйте его. 

Третий тип – люди с мотивацией «достижение». Сегодня это самая модная мотивация. Такие сотрудники производят впечатление людей-роботов, без эмоций. Особенность мышления – сделать лучше всех, лучше себя прежнего. В любой задаче-вопросе они становятся экспертами. Любят бросать себе вызов, брать задачу, от которой все отказались или бояться решать. Если столкнутся с отсутствием знаний и информацией, все равно не откажутся от задачи, выучатся, найдут новые знакомства, информацию… Но «достиженцы» предпочитают достигать цели самостоятельно, они не очень-то любят работать с людьми, не хотят нести ответственности за их деятельность. Себе ставят высокие цели, задают высокую планку. Но к людям нетерпеливы, в том числе в их обучении. Поэтому они отвратительные коммуникаторы. Брать «достиженцев» на переговоры – не совсем верное решение, потому что они говорят то, что думают, тем самым могут сорвать встречу. Но когда на таких переговорах нужны конкретные знания, лучше их не найти. 

Подводя итог своего сообщения, Дмитрий отметил:

– «Властники», «причастники», «достиженцы» – нужны в каждой компании. Никто не познакомит вас с компаньоном лучше, чем «причастник», он будет самым искренним, поможет наладить первый контакт. Но когда дело дойдет до конкретики, возникнет необходимость отстоять что-то очень важное, «достиженец» вам в помощь. А вы, как человек власти, сможете контролировать структуру переговоров.

Каждый из вас распорядится этой информацией на свое усмотрение. Что полезно и важно? Постоянное наблюдение, внимание к себе и людям, которые вас окружают, почаще смотрите вокруг и помните, что люди в вашей компании – это не ваши мысли о них, они другие… Исследуйте, узнайте их, выбирайте лучших. И становитесь лучше сами. 

Традиционно в конце выступления – вопросы от гостей КРУГа. 

– Авторы НЛП, на которое вы ссылаетесь, – американцы. В России эти идеи могут не работать.

– Что значит, могут не работать? Чем Россия отличается от США? Это универсальные правила, дело в том, как вы ими воспользуетесь. 

– В случае с НЛП сложно проследить связь с наукой. Такое чувство, что это поверхностные наблюдения без твердой научной базы. Какой научный базис, кроме фамилии человека, стоит за вашей историей?

– НЛП помогает людям жить и быть эффективным. Один из авторов этого программирования Фрэнк Пьюселик – профессор психологии. У него несколько реабилитационных центров в России и на Украине, он – консультант корпуса мира. Его система по реабилитации наркоманов и алкозависимых признана лучшей в мире. Можно опираться на научные труды…Но мне научное исследование не поможет стать эффективнее. Я верю в то, что делает меня эффективным. 

– Какова численность вашей компании и процентное соотношение всех типов?

– Четыре человека. Все типы присутствуют. А человек с мотивацией власти – я один.
 

В конце встречи организаторы разыграли среди гостей подарки: приглашение на следующую встречу и сертификат на бесплатную публикацию от NB Life.

*КРУГ – это регулярные деловые собрания для выпускников Русской Школы Управления и не только. Мероприятие проходит в формате круглого стола.