Путь к кошельку потребителя лежит через его изучение, уверен крестный отец Кремниевой долины Стив Бланк. В основе предложенной им концепции сustomer development — процесс глубокого изучения и понимания клиента, нахождения скрытых мотивов его поведения для последующей разработки успешного продукта и услуги. В чем заключаются особенности русского сustomer development?

Россия — уникальная страна, и покупательское поведение россиян довольно сильно отличается от покупательского поведения жителей любой другой развитой страны. Особенно четко это прослеживается в интернет-бизнесе. Доказательством тому является тот факт, что у нас локальные игроки вроде «Яндекса», Mail.ru, «1С», «ВКонтакте» годами удерживают лидерство, в то время как международные интернет-компании, особенно стартапы, выстреливают далеко не всегда. С другой стороны, те, кто научился находить ключик к тонкой русской душе и понял нашу ментальность, легко выходит на наш рынок и завоевывает любовь клиентов.

Причина многих успехов и неудач, как российских, так и зарубежных компаний, выходящих на наш рынок, в том, что у нас зачастую не работают общепринятые инструменты и приемы. Наша ментальность отличается от всех остальных, что заставляет желающих завоевать наш рынок развивать эмпатию и находить правильный подход.

Причем отличия касаются как самих предпринимателей, которые создают стартапы и используют сustomer development, так и их респондентов, к которым они обращаются в процессе проверки гипотез.

Можно выделить следующие проблемы и отличия в проведении customer development в России:

1. В России сложнее тестировать продукт на «ранних фанатах»

Прежде, чем стать популярной в массах, продукция Apple завоевала сердца небольшой группы гиков и дизайнеров. Именно благодаря поддержке «ранних фанатов» и изучению их реакции на ранние продукты компания смогла найти ключ к сердцу широкого потребителя.

В России недоверие клиентов и низкая покупательская способность в целом затрудняют поиск ранних евангелистов, которые на первом этапе помогают подтверждать гипотезы, покупая еще «сырой» продукт.

Это приводит к необходимости рисковать, проскакивать этап разработки MVP (minimal viable product — минимально ценный продукт, позволяющий без значительных затрат разработать решение и получить подтверждение его ценности и эффективности для клиента) и инвестировать в более качественную версию продукта и ожидать обратную связь с риском потери большего объема инвестиций.

Российским стартаперам не остается ничего другого, кроме как сохранять баланс и гибкость в разработке продукта и его проверке на первых клиентах. С одной стороны, нельзя с головой уходить в разработку до совершенства продукта. Надо довести его внешний вид до близкого к идеальному, а внутренние механизмы доработать позднее. С другой стороны, нельзя уходить в развитие продаж на этапе, когда еще ничего не готово с точки зрения решения проблемы.

2. Мы не привыкли к западному уровню обслуживания

Отсутствие культуры сервиса в стране осложняет процесс общения и работы с клиентами, особенно с первыми, на этапе customer development, когда к каждому требуется в буквальном смысле индивидуальный и внимательный подход.

Например, на Западе люди привыкли к тому, что их мнением постоянно интересуются, проводят опросы. И потребитель понимает, чем вызваны эти вопросы, — желанием угодить ему же. Есть некая культура взаимодействия между потребителем и поставщиком продукта/услуги. Для западного пользователя совершенно естественно не просто воспользоваться товаром или услугой, но и дать обратную связь, поделиться впечатлениями от взаимодействия с продуктом. Самое главное: его мнение, скорее всего, действительно будет учтено, а не останется пылиться в «книге жалоб и предложений». Как правило, первые клиенты — те, кто имеет дело с еще «сырым» продуктом, и именно на основе их мнения  принимаются решения о дальнейшем развитии продукта. Многими гиками руководит именно желание быть сопричастным  к чему-либо большому, влиять на его развитие.

3. Инвесторы не готовы давать деньги проектам только потому, что они заручились лояльностью пользователей

В России инвесторы стремятся инвестировать либо в дивидендные проекты, которые уже показывают стабильный рост выручки, либо в капитализационные проекты, которые самостоятельно прошли значительный этап и готовы к масштабированию с меньшими для инвестора рисками. Это объясняется более низкой культурой венчурного инвестирования, что, в свою очередь, делает customer development хоть и очень полезным, но не дающим быстрой отдачи в процессе привлечения инвестиций.

Ценность customer development для предпринимателя на Западе в том, что, пройдя небольшой этап проверки и частичного снижения рисков, он уже может смело претендовать на первые инвестиции для продолжения проверки решения и развития продукта. Это делает customer development очень эффективным и итеративным. Боязнь ошибок и провала мешает нашим предпринимателям идти на риск и следовать основным принципам customer development.

У этой проблемы два решения. Первое — постараться пройти как можно дальше, опираясь только на собственные силы, ресурсы и компетенции, чтобы прийти к инвестору не только с подтвержденными гипотезами, но и с работающим продуктом, генерирующим первые продажи. Второе — менять рынок привлечения инвестиций на тот, где еще остались инвесторы, готовые инвестировать на стадии проверки гипотез в перспективные, прорывные и высокорискованные проекты.

4. Трудности коммуникации

Расслоение общества на классы с сильным разрывом, чрезмерная кулуарность сообществ, закрытость и недоступность многих ключевых людей и отсутствие культуры нетворкинга значительно усложняют развитие связей, поиск респондентов для проведения customer development в России. Проще говоря, у нас тяжелее найти нужного человека и уговорить его встретиться для проведения customer interview, без которого проводить customer development просто невозможно.

Единственным выходом из ситуации является развитие собственных навыков нетворкинга и связей. Причем рекомендуется делать это не только в России, но и в других странах.

5. Незнание иностранных языков и отсутствие опыта общения с иностранцами

Эти факторы вкупе с недостатком понимания жизни в других странах  не позволяют нашим предпринимателям мыслить глобально и тестировать масштабные гипотезы мировых продуктов. Местечковость мышления и зашоренность являются барьером для генерации и проверки идей.

Выход из этого положения тоже существует. Во-первых, нужно учить языки. Сегодня для этого есть недорогие и удобные решения. Во-вторых, следует читать иностранную прессу, следить, какие стартапы появляются на израильском, американском, канадском рынках, в Азии.

Несмотря на то, что проблемы у «customer development по-русски» существуют, в текущем положении есть и свои плюсы. Сейчас мы находимся на передовой и одними из первых получаем и начинаем применять полученные знания и внедрять зарубежный опыт. Многие европейские страны только сейчас до этого доходят.

На своих тренингах я замечаю, как люди готовы открыться новой парадигме мышления, забыть все, чему их учили в школах MBA, и пустить в свою работу новый формат развития стартапа.

Работая с большими корпорациями и помогая развивать корпоративные инновации, я вижу, что наступающий кризис заставляет компании искать новые подходы к поиску бизнес-моделей, созданию новых продуктов в условиях сокращающихся бюджетов. И они охотно прислушиваются и внедряют методологии customer development, которые приходят на смену устаревшим опросам и фокус-группам.

Материал сайта kontur.ru